| 柳传志：谁在心疼联想这个企业 我在中国已经做了26年企业。联想集团在2004年并购了IBMPC业务，从已经过去的6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。因为联想集团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。 我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展? 这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。 本土市场：土办法的成功 大家知道，在1994年前中国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自己的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在1993年这一年，当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。 当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。 大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。 第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。 在当时没有ERP的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。 10.5pt; mso-bidi-font-size:
后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。 国际化：磨出核心价值观 把这些问题弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了IBMPC并购的事情。并购的时候我们要考虑很多事情，比如IBM为什么要卖? 最大的问题是文化磨合的问题，就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作，从董事会到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。我们在中国做，这些都不是问题，但一出国是不是能够做到就不知道了。所以，我们认为我们的人绝不能当CEO，CEO一定要请美国管理层来担任，等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。 大家知道，我们换了两个CEO，金融危机以前是一个国际CEO，当时联想亏损了2个多亿美元。表面上看是金融危机的问题，实际上没有金融危机早晚也要出问题，因为在那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改组，我来担任董事长，原董事长杨元庆来当CEO，重新调整后情况发生了根本性的改变。 联想集团2010年增长率是24%，全球的增长率是-1%，戴尔、HP、宏他们的增长率都远远低于我们。为什么? 经过半年时间，这些原打算看看再离开的美国管理者们发现，新的CEO工作方式和以前不一样。以前的CEO比较强势，比如说他要决定在巴西并购一个电脑公司，他会跟首席战略官讨论，然后就跟CFO研究钱够不够，当这个事情他们研究得差不多了他就开一个30-40人的副总裁级会议，半天的会就来讨论让大家说Yes或者No，然后就报到董事会决定了。 我们新的“建班子”做法是不一样的，怎么不一样呢? 现在他们就真正成了朋友。第一年利润大大增加以后他们收入也大幅度提高，现在大家都真正热爱这家公司了，而且定了一个包括中国人和外国人在内的全体共同承认的核心价值观，其中之一就是“说到要做到”。过去这个公司经常说了话做不到，现在是承诺“要想清楚你能不能承诺”，承诺以后就一定要做到。 让员工成为企业主人  推荐阅读
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